David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, dijo que el marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos de los chicos de marketing. Tenía toda la razón. Crear y entregar valor al cliente, la función principal del marketing, debe ser el trabajo de todos en tu empresa. Pero iré un paso más allá y diré que la estrategia es demasiado importante como para dejarla únicamente en manos de la dirección de la empresa. 

Para optimizar la efectividad no solo de tu marketing, sino de cómo opera todo tu negocio, debes cambiar tus actitudes y creencias sobre la estrategia para incluir a las personas que están haciendo el trabajo todos los días en tu organización, desde el dominio de unos pocos hasta la participación de todos. Un factor limitante en muchas empresas es que piensan en la estrategia en términos tan elevados que se ha desvinculado de lo que realmente está sucediendo en el negocio a diario.

“Estrategia” suena como una gran palabra. Se trata de encontrar la mejor manera de lograr algo para llegar a alguna parte. Es el medio por el cual se logra una meta u objetivo. Una buena estrategia es una forma más efectiva y eficiente de lograr un objetivo que una mala estrategia. Es algo bastante básico. Entonces, ¿por qué hacerlo complejo y excluir a tantos en la organización de pensar en la mejor manera de lograr sus objetivos particulares? Las personas que probablemente estén mejor capacitadas para descubrir una forma más efectiva y eficiente de hacer las cosas son las personas que están haciendo el trabajo o la tarea donde está sucediendo, a medida que sucede.

Todos los miembros de tu organización pueden y deben pensar estratégicamente sobre qué es lo que hacen. Y para hacer eso, tú, como gerente, debes comenzar por despojarte de todas las trampas “elevadas” de la palabra «estrategia» y llegar a lo que realmente significa la estrategia en su núcleo: encontrar los medios más efectivos y eficientes para lograr un objetivo. Las tácticas son los detalles para lograrlo. Para ser eficaces, las personas, independientemente del nivel o la función de tu organización, deben ser expertas en ambas estrategias y tácticas.

Aquí es donde entra en juego lo exponencial. Encontrar una estrategia top no va solo de decidir el mejor camino para llegar a un lugar mejor. También va de potenciar la organización para que las ideas generadoras de crecimiento no se persigan solo desde arriba. Requiere que todo el mundo esté pensando en cómo llegar allí de manera más rápida e inteligente. La estrategia no debe ser «poseída» en función de la base de la jerarquía corporativa. No debería ser algo que simplemente se transmita desde arriba. La estrategia debe convertirse en una forma de pensar que se adopte y practique en todos los niveles de tu organización.

Desafortunadamente, «estratégico» es una de las palabras más críticas que se utilizan en los negocios. Con demasiada frecuencia se usa para describir la profundidad del pensamiento de una persona. «Linda es una pensadora estratégica; John es más bien un táctico. ¿Quién crees que va a ser elegido para el ascenso?

La primera verdad es que la diferencia entre una estrategia y una táctica es a menudo simplemente una cuestión de cómo dibujas tus círculos. La estrategia de una persona puede ser simplemente la táctica de otra.

La segunda verdad es que todo el mundo tiene un lado espacial y otro lineal en su cerebro. Todos venimos de fábrica con la capacidad de pensar tanto táctica como estratégicamente. No cometas el error de usar la palabra estrategia como un intento de separar a los pensadores de los hacedores en tu organización. Yo personalmente preferiría tener hacedores que piensen en mi compañía. ¿Tú no? Cualquiera puede llegar a ser estratégico si se le permite participar en la forma en que hace su trabajo. Puede abordar una tarea de forma estratégica o táctica. Lo mejor es que hagas las dos cosas, una tras otra.

La clave para desbloquear la capacidad estratégica en tu organización es asignar objetivos en lugar de simplemente tareas. Dale a alguien un objetivo y pídele que regrese a ti con su estrategia sobre la mejor manera de hacerlo. Los detalles son las tácticas que pretenden utilizar para lograr ese objetivo. ¡Imagina el poder exponencial de ese pensamiento creativo e innovador!

Todos los que están arriba y abajo de la organización deben pensar estratégicamente, no solo en términos de cómo alinean la ejecución de su objetivo con la estrategia desde arriba, sino también en términos de cómo pueden potenciar la ejecución para tener un mayor impacto en la provisión de valor al cliente.

Sabemos que si entregamos un mayor valor al cliente, nuestro negocio crecerá. Como solía decirme mi jefe en Coca-Cola, Sergio Zyman: el propósito del marketing es vender más cosas a más personas, con más frecuencia y por más dinero.

Está bastante claro que el marketing (crear, comunicar y entregar valor al cliente) va mucho más allá de producir grandes comerciales y comunicaciones integradas de marca. Vive y respira con todo lo que hace tu organización que impacta en la calidad de sus productos y/o servicios. Entonces, ¿por qué no estás incorporando esa comprensión y ejecución del valor del cliente en todo tu negocio para que todos piensen en lo que haces por los clientes y cómo ellos, como individuo o grupo de individuos dentro de la empresa, hacen que el valor del cliente suceda? ¿Por qué no les das la libertad y el estímulo para crear, comunicar y ofrecer valor al cliente cada vez mejor a medida que todos continúan evolucionando y creciendo en sus trabajos y funciones?

 

Confía en el poder de pensamiento estratégico de las personas con las que trabajas. Intenta implementar este enfoque de valor exponencial. Conducirá a una estrategia exponencial en lugares y actividades que suceden en toda tu organización en los que nunca antes habías pensado. Si abres el campo de juego estratégico para encontrar estas formas ocultas de hacer las cosas de manera diferente, mejor, tu negocio crecerá. Exponencialmente. Te sorprenderá la cantidad de poder de valor que se puede generar para el cliente si animas a las personas de tu organización a pensar estratégicamente sobre cómo ejecutan sus tareas y funciones.

Es relativamente sencillo de hacer. Solo se requieren dos pasos para liberar el poder exponencial del pensamiento estratégico en toda su organización.

1. Asegúrate de que todos entiendan el significado del valor del cliente y cómo se aplica a ellos. Esto garantiza que, en lugar de limitarse a hacer las cosas, hagan las cosas correctas, las cosas que tendrán un impacto positivo en la experiencia del cliente y añadirán valor al cliente.
2. Asigna objetivos en lugar de tareas. Pídeles a las personas que piensen en sus objetivos y que te presenten ideas (es decir, esbozos de estrategias) sobre cómo pueden crear o ofrecer un mayor valor al cliente para lograr cada objetivo en particular.

Para lograr que las personas participen con entusiasmo en la estrategia de tu organización, reconozca y aprecie sus contribuciones individuales.

Liderazgo exponencial

Piensa más en «liderar» y menos en «gestionar».

Muchos gerentes se enorgullecen de su capacidad para mantener sus brazos alrededor de muchas actividades difíciles al mismo tiempo. A menudo se sienten irresistiblemente atraídos a resolver personalmente incluso los pequeños problemas a medida que surgen. También tienden a mantenerse muy ocupados.  Los gerentes demasiado ocupados me ponen nervioso. Me pregunto cuándo encontrarán tiempo para pensar.

Los líderes encuentran una manera de elevarse por encima de todo eso. Entienden que tener tiempo para pensar, y los conocimientos e ideas que se obtienen de ese pensamiento, son invaluables. La habilidad gerencial más importante requerida para los líderes de hoy en día en entornos súper complicados  y altamente competitivos ( VUCA – Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad – es el escenario en el que se desenvuelve la actividad empresarial y gubernamental de nuestro tiempos) es la capacidad de separar lo que se debe hacer de lo que se puede hacer y lo que se debe hacer. Yo elijo foco intenso sobre energía increíble, cualquier día. Ocupado y efectivo no van automáticamente de la mano.

Los líderes exponenciales van más allá del mero enfoque. Han descubierto el poder de difundir e inspirar el liderazgo en toda la organización. Los líderes han desarrollado tanto la comprensión empresarial para averiguar a dónde ir como la comprensión humana para involucrar a todos en el proceso de llegar allí. Y como resultado, llegan más rápido. Exponencialmente más rápido. Estos líderes exponenciales saben que el secreto para conseguir el compromiso emocional de las personas es entender qué es lo que les motiva como seres humanos. Tienen la flexibilidad de ajustar las tareas para incorporar los objetivos personales y profesionales de sus empleados, ambos son importantes.

Piensa menos en el control y más en la influencia. Los gerentes de «ordeno y mando» creen que están evitando problemas y «salvando» a la empresa al controlar las actividades de manera tan estricta que nada puede salir mal. En el mejor de los casos, logran una empresa libre de errores. Pero, ¿qué hay de encontrar nuevas formas de hacer las cosas que aporten más valor a sus clientes? Los gerentes de «liderar e influir» aumentan el valor al alentar a otros a hacerlo mejor.

Los líderes exponenciales inspiran liderazgo en los demás. No solo encienden personalmente un fuego en una organización; también crean una atmósfera y un entorno en el que se encienden miles de fuegos todos los días.

La cadena de valor exponencial

Sabes que necesitas involucrar significativamente a los clientes para lograr valor para el cliente, y también sabes que necesitas involucrar a tus empleados para hacerlo. Pero piensa también en lo que necesitas de fuera de tu empresa.

En la mayoría de las empresas hay muchos contactos y factores que afectan a los clientes que no puedes controlar, pero definitivamente debes hacer todo lo posible para tratar de influir positivamente en ellos. Afectan al valor para el cliente, por eso lo llaman la «cadena de valor». Estos son los proveedores “aguas arriba”; los distribuidores, los mayoristas, los minoristas y los “concesionarios aguas abajo”; hasta el cliente. Hay que comercializar a través de la cadena de valor. El poder del valor para el cliente crece exponencialmente a medida que avanza en la cadena cuando te aseguras de que todos, desde los distribuidores hasta los vendedores de primera línea, no solo entiendan la arquitectura motivacional de tu marca y sus beneficios relacionados, sino que también la adoptan con entusiasmo. El principio (involucrarlos para que entiendan) se aplica a los vendedores, representantes de distribuidores y minoristas, al igual que a los clientes finales y consumidores.

El marketing entiende las necesidades del cliente objetivo y luego las satisface de una manera significativa, entregable y defendible. Comercializa al cliente. Comercializa a la fuerza de ventas. Comercializa a los distribuidores. Comercializa a los minoristas. Del mismo modo que disfrutará de la lealtad de los clientes cuando comercialice beneficios relevantes (funcionales y emocionales) de una manera significativa, entregable y defendible, también disfrutarás del éxito y de la lealtad cuando comercialices a través de la cadena de valor con el mismo tipo de pensamiento de valor agregado.

A menudo escucho a los especialistas en marketing quejarse de que los vendedores piensan que son expertos en marketing. ¡Lo son! ¡Y más de lo que los especialistas en marketing creen! Una ventaja sostenible que puedes tener como especialista en marketing es tratar al resto de la organización, especialmente a la fuerza de ventas, como especialistas en marketing.  Sé inclusivo. Involúcralos en el marketing. Comparte los datos de los clientes con ellos. Busca su consejo. Los vendedores no solo entenderán qué es lo que está tratando de lograr con la marca, sino que también se convertirán en defensores entusiastas de la estrategia de marca y de todas las formas únicas en que pueden aprovechar los beneficios de tu marca para el cliente final. También saben mucho sobre el cliente y el resto de la cadena de valor, a veces los que más, por lo que la comunicación debe ir en ambos sentidos.

Saca cuentas. Si trabajas muy duro como un buen gerente de marketing, puedes comunicarte de manera efectiva con un máximo de 100 vendedores para asegurarte de que entiendan y adopten el valor de la marca. Ahora imagina que esos 100 vendedores salen y llaman a 1000 representantes de distribuidores con todas las herramientas necesarias para asegurarse de que entienden y aceptan el valor de la marca. Los distribuidores y sus vendedores están armados y listos para poder involucrar a 25.000 minoristas. Esos minoristas ahora pueden entender y abrazar con entusiasmo la marca, y tienen las herramientas y la información que necesitan para vender a 10.000.000 de clientes. ¿Te haces una idea? La alineación del rendimiento consiste en dedicar mucho más tiempo del que probablemente has dedicado hasta ahora a la comercialización a toda la cadena de valor.

Tenía una política en Coca-Cola de que cada individuo de la organización tenía que poder participar en todos los programas de marketing antes de que se mostrara a los clientes. Eso no fue fácil de hacer porque teníamos más de 1300 personas realizando muchas actividades diferentes las 24 horas del día en todo el país. Los miembros del personal de marketing de Coca-Cola, incluyéndome a mí, a menudo viajaban a los diversos centros de ventas para discutir lo que planeábamos hacer en los próximos días y semanas. Y, por supuesto, incluimos la producción, incluso en medio de la noche con el turno de noche (23:00-7:00). No solo obtuvimos algunas buenas ideas de la celebración de estas sesiones de aportación, sino que también nos aseguramos de que todos entendieran lo que estábamos haciendo y por qué lo estábamos haciendo. Este conocimiento les permitió incorporar su comprensión en la forma en que realizan su propio trabajo, cualquiera que fuera. Y con sus aportaciones, nos ayudaron a hacer nuestro trabajo mejor y de manera más eficiente. También creamos mil puntos de comunicación con los consumidores finales.

Piénsalo. El tipo en la línea de llenado que está viendo pasar las botellas de vidrio y asegurándose de que todo esté bien también puede ser el cabeza de una familia bastante extendida. Imagínese un domingo en su cena familiar cuando alguien comenta que ha oído hablar de una nueva actividad que Coca-Cola está llevando a cabo. En la mayoría de las empresas tendría que encogerse de hombros y admitir que no sabe nada al respecto. Adoptamos un enfoque diferente y lo armamos con suficiente información para que no solo se sintiera bien sobre dónde trabajaba y por qué trabajaba allí, sino que también pudiera difundir de boca en boca por qué es importante y significativo para los clientes de Coca-Cola. Presentarse a un centenar de trabajadores de producción en medio de la noche antes de que comiencen su turno no solo es una buena idea de recursos humanos, es un buen negocio. Es un buen marketing.

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Autor: Paul Garrison, Socio de Garrison Group.

Adaptado por: Diego San Román, Socio de Factus Consult y de Garrison Group

Este articulo se enmaca dentro del Plan de Negocio en la metodología de Factus Consult.