En las actividades donde el trabajo ordenado tiene implicaciones importantes se utilizan checklists; puntos de control secuenciales que nadie se salta, dada la implicación potencialmente desastrosa de hacerlo. Los pilotos de líneas aéreas, los cirujanos en el quirófano, ingenieros cuyos proyectos fracasarían sin un orden establecido, siguen siempre rigurosos checklists.

Curiosamente en el mundo de los negocios, pocas empresas utilizan checklists que les permitan controlar y asegurar los procesos y la metodología adecuados para conseguir los objetivos de manera registrable, revisable y replicable para entender qué se hizo bien, que no se hizo tan bien y corregir esto último, así como para facilitar el alineamiento interno; que todo el equipo de personas que forman parte del negocio entienda su contribución a ese funcionamiento.

La confianza en el “genio” y la “intuición” están sobrevalorados pese a que el mundo está lleno de “genios” con grandes ideas que no han conseguido el éxito por falta de metodología sistematizada y confiar sólo en su intuición.

Está claro que la mayoría de los “genios” que triunfan y crean negocios o propuestas de valor que funcionan, son los que conceden el valor que tiene al método y lo aplican como base de actuación incorporándolo a su genio para conseguir mejores resultados; creando empresas y proyectos de negocio que generan impacto, perviven y aportan valor a todos los grupos de interés o stakeholders. Unos pocos, aprovechan el factor suerte, definido como “estar en momento adecuado con la propuesta adecuada”, para conseguir el éxito, sin aplicar procesos y metodologías como los que planteamos en este libro. Eso es equivalente a que te toque la lotería y, en cualquier caso, para mantener ese éxito conviene incorporar un checklist como el que planteamos aquí.

A continuación, propongo un checklist básico, que cualquier persona que inicia, desarrolla y gestiona un negocio podría seguir para aumentar sus posibilidades de éxito.

1. Idea de negocio. para ser viable y exitosa, generalmente debe cumplir con varias características clave:

• Debe ofrecer una solución clara y eficaz a un problema o necesidad existente en el mercado.
• Debe existir un mercado suficientemente grande y dispuesto a pagar por la solución que se propone.
• Debe tener una propuesta única que la distinga de la competencia, ya sea por innovación, calidad, coste o servicio.
• Debe tener potencial para crecer y expandirse en el mercado, además de la capacidad de adaptarse y escalar.
• Debe ser financieramente viable, con capacidad de generar ingresos y beneficios mantenidos.
• Debe ser sostenible a largo plazo, tanto en términos de operaciones como de impacto ambiental y social.
• Debe de poder ser implementada con la tecnología y recursos disponibles.
• Debe ser fácil de entender y comunicar a los posibles inversores, socios y clientes.

Además, es fundamental que la idea de negocio se alinee también con las capacidades, habilidades, intereses y recursos del emprendedor, para lo que debemos considerar:

• Habilidades y experiencia: la idea debe ajustarse a las habilidades y la experiencia del emprendedor. Por ejemplo, si tienes experiencia en tecnología, una start-up tecnológica podría ser una buena opción.
• Pasión y motivación: es crucial que el emprendedor esté apasionado y motivado por su idea de negocio, ya que emprender requiere una gran dedicación y trabajo duro.
• Recursos disponibles: la idea debe ser viable dentro de los recursos financieros, humanos y tecnológicos a los que el emprendedor puede acceder o movilizar.
• Estilo de vida: la idea de negocio también debe ser compatible con el estilo de vida deseado del emprendedor. Algunos negocios exigen más tiempo y viajes, mientras que otros pueden operarse desde casa.
• Objetivos personales y profesionales: la idea debe ayudar al emprendedor a alcanzar sus objetivos personales y profesionales a largo plazo.

Considerar estos factores asegura que la idea no solo sea buena en términos de mercado y factibilidad, sino que también sea sostenible y satisfactoria para quien la emprende.

Estas características ayudan a asegurar que la idea no solo sea buena en teoría, sino que también tenga el potencial de convertirse en un negocio exitoso en la práctica.

2. La Estrategia de Negocio.

De acuerdo con Richard Rumelt, en su enfoque de «Good Strategy Bad Strategy» (²), la estrategia siempre debe preceder al plan. Este orden es fundamental porque la estrategia establece el marco y la dirección que la organización debe seguir para enfrentar sus desafíos específicos y alcanzar sus objetivos. Sin una estrategia previa claramente definida, cualquier plan carecería de un propósito enfocado y no será efectivo en la consecución de los resultados deseados.

Los elementos de una estrategia bien definida son:

• Diagnóstico Claro. Definición del Problema: identifica y diagnostica con precisión el desafío o la oportunidad a la que se enfrenta la organización. Este diagnóstico ayuda a comprender el entorno y las fuerzas que influyen en el negocio.
• Política de Orientación. Enfoque: establece una dirección clara o un enfoque general para abordar el problema identificado. Esta política de orientación proporciona un marco para tomar decisiones y alinear los recursos de la organización.
• Acciones Coherentes. Implementación: desarrolla un conjunto de acciones coherentes y coordinadas que están alineadas con la política de orientación. Estas acciones deben ser prácticas, específicas y deben trabajar juntas para resolver el problema diagnosticado.

Estos tres elementos – diagnóstico claro, política de orientación y acciones coherentes – forman la base de una buena estrategia, permitiendo que la organización enfoque sus esfuerzos y recursos en los aspectos más críticos para alcanzar sus objetivos.

3. El Plan de Negocio.

Es la definición detallada y exhaustiva de las ideas, objetivos y planes de la empresa. Contiene el resto de los planes, alineados entre sí, que detallamos a continuación descritos como plan de producto y su fabricación o producción, cuando la propuesta de valor es un producto propio, el plan de marketing, el plan de generación de demanda, el plan de gestión del embudo comercial y el plan de fidelización.

Inicialmente, el plan de negocio debe definir los siguientes elementos: objeto, alcance, objetivos, recursos financieros, económicos y humanos y operativa del negocio.

• Concepto u objeto del negocio. Idea original, descrita anteriormente, y su desarrollo como negocio a nivel estructural, organizativo y operacional.
• Dimensión potencial deseada del negocio y consecuencias para su estrategia, organización y operativa.
• Modelo económico. Cómo el negocio se relaciona con el entorno económico y su capacidad para atraer y retener empleados, proveedores y clientes y de aportar valor a sus stakeholders en un mercado competitivo. Incluye estudiar y entender la demanda del mercado, la competencia, impacto económico en el mercado y sostenibilidad de recursos e impacto ambiental.
• Modelo financiero. Necesidades de recursos a invertir y retorno esperado de esa inversión a corto, medio y largo plazo, con su correspondiente análisis de riesgos. Considerar la rentabilidad, el flujo de caja para cubrir gastos e inversiones, la financiación y el análisis de costes y su gestión.
• Modelo de funcionamiento que detalla la operativa del negocio. Cómo va a funcionar el negocio para asegurar que genera valor (ingresos mayores que costes y creciente valor de marca para sus clientes) y que aporta valor creciente a sus clientes.

4. Plan de Producto, y de Fabricación o Producción: describe las operaciones necesarias para la fabricación del producto o de prestación del servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para su funcionamiento. Contiene los siguientes elementos:

• Conceptualización y diseño del producto.
• Planificación: detallando todos los elementos y pasos necesarios para convertir un diseño o concepto en un producto físico o servicio, y hacerlo llegar al cliente.
• Hoja de ruta: el camino que seguirán los materiales, componentes y subconjuntos a lo largo del proceso de fabricación hasta convertirse en el producto acabado.
• Programación: implica tener en cuenta el tamaño de los lotes (en la producción por lotes), los tiempos de preparación y las fechas de entrega o finalización requeridas para determinar cuándo deben pasarse los pedidos a producción.
• Despacho: se trata de pasar los pedidos, el material y el utillaje, para la producción.
• Seguimiento: es la revisión de las fases del proceso, su implementación y el resultado para identificar oportunidades de mejora.

5. Plan de Marketing. Define las variables fundamentales para conseguir la venta de la propuesta de valor de la empresa en el mercado elegido, esas variables son:

• Posicionamiento deseado. Cómo quiero que me perciba mi cliente objetivo y todos los demás stakeholders (empleados, proveedores, expertos, medios de comunicación, la comunidad en la que opero y el resto del mundo) en el mercado.

Definir el posicionamiento es clave para que todo lo que hagas en tu empresa, en todos los puntos de contacto con tu mercado, ayude a que tus stakeholders te perciban y definan como tú has decidido. Cuando esa percepción coincida con tu posicionamiento real, es decir, cómo te ven realmente tus stakeholders, tendrás la base para construir el valor de tu marca.

Una vez definido el posicionamiento deseado, para convertirlo en el posicionamiento real, la empresa debe asegurarse de que todas las interacciones con sus audiencias y clientes, todos los puntos de contacto construyen sobre ese posicionamiento deseado. Es decir, que son consistentes y consecuentes con él.

Por ejemplo, si tu empresa vende plataformas de CRM, las audiencias-objetivo prioritarias para construir su posicionamiento pueden ser: responsables comerciales, de operaciones,

de tecnología y directores generales de tu industria, porque son los que van a decidir sobre la adopción de tu CRM en su empresa, influyéndose con su percepción y valoración de tu propuesta entre ellos.

• En qué mercados quiero, puedo y debo tratar de vender mi propuesta de valor. A veces creemos que definimos bien un mercado y no lo hacemos. Por ejemplo: IKEA, que sí entiende bien el mercado en el que está, no está en el mercado del mueble, está en el mercado de la decoración y equipamiento de hogares.
• Cliente Objetivo. ¿Para quién es tu propuesta de valor funcional y emocionalmente relevante? Además de tus clientes potenciales, hay otros grupos de interés externos que tienen gran influencia sobre cómo se define tu producto, servicio y marca y que deben ser un foco importante de comunicación para tu empresa. Estos grupos son los lideres de opinión del sector que suelen incluir a los medios de comunicación especializados y a los expertos que son referente en tu solución.
• Adaptación del Producto. Necesitas adatar tu producto o servicio y presentarlo para que resulte relevante y único para la mayor cantidad de clientes objetivo. Esta definición de tu producto puede evolucionar en el tiempo. Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones, hasta los años 90 proporcionaban servicios de telefonía por línea terrestre, hoy son proveedores de acceso completo: comunicaciones de voz y datos, educación, entretenimiento y seguridad.
• Comunicación. Todos influyen sobre todos y cómo ellos describan a tu empresa será el posicionamiento de tu empresa.
• Distribución. En base a los 3 puntos anteriores, ¿cuál es la mejor forma de hacer llegar tu propuesta de valor, en tu mercado a tus clientes?

6. Plan de Generación de Demanda: acciones en todos los puntos de contacto, que generan el embudo comercial. El objetivo es llevar al mayor número posible de interesados hasta el final del embudo a través de todas y cada una de las fases. Para realizar un plan de generación de demanda completo debemos tener en cuenta todas las posibles acciones que podemos implementar en todos y cada uno de los puntos de contacto posibles con los potenciales y clientes que son:

• Punto de contacto directo: todo lo que puedes hacer para llegar con tu argumentario comercial a tus potenciales y clientes de manera directa, sin intermediarios. En este apartado puedes definir y realizar acciones para equipar a tu equipo comercial (Marketing, Ventas y Atención al Cliente) con los materiales informativos y formativos necesarios para que puedan transmitirlos a sus potenciales y clientes. También puedes diseñar y mantener un ecosistema digital con medios digitales propios – WEB, Blog, Canales Sociales, Comunicaciones digitales (Newsletters, Emailing, …) optimizado para llegar al mayor número posible de potenciales y clientes. Además, puedes organizar o asistir a eventos relevantes para tu sector y para tu cliente. Por último, puedes definir, implementar y mantener una tienda online donde puedes pre-vender o vender tus productos y servicios.

• Punto de contacto a través del canal de distribución especializado asociado: todo lo que puedes hacer para llegar a los clientes de tus socios de distribución, que son clientes potenciales tuyos y que permita involucrar al canal en la difusión y venta de tu propuesta de valor. Eso que tradicionalmente conocemos como “Channel Marketing” o, Marketing de Canal.

• • Channel Marketing: se enfoca en las estrategias y tácticas para optimizar la distribución de productos a través de los diferentes canales de venta, como minoristas, distribuidores o plataformas en línea. Su objetivo es maximizar el alcance y la efectividad del producto en el mercado a través de estos canales.

• • Trade Marketing: se centra en las estrategias dirigidas hacia los intermediarios (como mayoristas y minoristas) para incentivar la promoción y venta del producto. Involucra actividades como promociones, merchandising y gestión de relaciones con los distribuidores para asegurar que el producto esté bien posicionado y accesible en los puntos de venta.

• • Dado que tus socios de distribución son empresas, muchas tendrán sus equipos comerciales, sus ecosistemas digitales, acudirán a y organizarán eventos y tendrán su tienda online. Por tanto, podrás co-definir e co-implementar acciones con cada uno de esos socios de distribución para posicionarte preferentemente ante sus potenciales y clientes.

• Punto de contacto a través de medios de comunicación: acciones que diseñas y realizas a través de medios de comunicación. Es a lo que muchos profesionales de la empresa llaman “hacer marketing”. Realmente, como estamos viendo, “hacer marketing” es hacer el plan de marketing, el de generación de demanda, gestionar el embudo comercial y definir realizar el plan de fidelización. En este apartado puedes hacer dos cosas:

• • Publicidad: comprar espacio en medios de comunicación afines a tu audiencia objetivo definida y transmitir tu mensaje publicitario a través de ese espacio. Puede ser publicidad en cualquier formato en medios, patrocinios, eventos, branded content, … etc. La publicidad tiene dos facetas, una fuera del punto de venta, que es llevar al máximo número de clientes potenciales al punto de venta y otra dentro del punto de venta que es conseguir que el mayor número de esos clientes potenciales compre tu propuesta de valor.

• • Relaciones Públicas: generar contenidos lo suficientemente atractivos para que interesen a los medios afines a tu audiencia objetivo, de manera que éstos decidan publicar esos contenidos. Pueden ser notas de prensa, entrevistas, estudios sectoriales, eventos, … etc.

• Punto de contacto a través de canales alternativos: consiste en definir acciones de generación de demanda de manera colaborativa con asociaciones profesionales e instituciones cuyos asociados son potenciales clientes para ti. Entre estas asociaciones incluimos asociaciones sectoriales, cámaras de comercio, También incluye hacer acciones mancomunadas con otras marcas, cuyos clientes son susceptibles de ser también clientes de tu propuesta de valor. Entre estas marcas incluimos a los incluimos a los influencers y lideres de tu opinión de tu sector (que no sean medios de comunicación).

7. Gestión del Embudo Comercial

Con tu plan de generación de demanda debes conseguir que el máximo número de personas de tu perfil de cliente objetivo definido conozcan y se interesen por tu propuesta de valor. Las fases del embudo comercial son las siguientes:

• Alcanzando a la audiencia objetivo. El cliente objetivo conoce e identifica la propuesta de valor como posible satisfacción de sus necesidades.
• Consideración. Algunos de estos clientes objetivo, consideran que la propuesta de valor satisface su necesidad mejor que otras.
• Algunos de los anteriores compran la propuesta de valor y esperan que satisfaga su necesidad.

Debes establecer un plan y su correspondiente implementación y seguimiento para asegurarte de que consigues el mayor número posible de compradores de entre los que te han conocido como consecuencia de tus acciones en el Plan de Generación de demanda.

8. Plan de Fidelización: el objetivo es construir y mantener una relación emocional con los clientes para que sigan considerando tu marca y sus propuestas de valor y prefiriéndolas sobre otras alternativas en el mercado. Para ello, el contacto debe ser proactivo y eficiente por parte de las marcas/empresas. Muchas empresas, erróneamente, conciben la atención al cliente de manera únicamente reactiva. Un plan de fidelización exitoso debe conseguir: aumento de afinidad, apego y maximizar la confianza en la marca.

Visto en formato gráfico tendría el aspecto que muestro a continuación. Es muy útil verlo en este formato para tener una “vista de pájaro” de todo el proceso, lo que nos permite identificar elementos comunes y posibles sinergias para maximizar la eficiencia del plan y, como consecuencia, que sea más eficaz:

Figura 1: Modelo de Plan de Negocio completo – Factus Consult.

El orden es muy importante. Por ejemplo: antes de entender y establecer de manera diferencial el producto, el mercado, la audiencia objetivo y el posicionamiento deseado, no se debe plantear hacer una campaña de publicidad. Es un error que comenten muchas empresas. Hacer esto constituye una mala inversión que les hace perder recursos importantes y valor de marca, por ir con el mensaje inadecuado a la audiencia inadecuada a través del conjunto de medios inadecuados y en el momento inadecuado.

Como estructura de plan completo, el orden a seguir y el detalle de los elementos jerarquizados de arriba abajo y de izquierda a derecha, se representaría así:

Figura 2: Jerarquía y orden del plan de negocio (en el sentido de la flecha azul).

Antes de convertir en plan de negocio la idea original, para entender bien la oportunidad de negocio o de provisión de valor en un mercado, es clave conocer dónde está esa oportunidad. Debemos conocer si ya hay soluciones potencialmente competitivas, cómo están posicionadas y las tendencias para estimar cómo va a evolucionar ese mercado con sus correspondientes necesidades y soluciones existentes. Por eso, en todo este proceso es necesario realizar la suficiente investigación para definir bien el producto adecuado, el mercado real, el perfil del cliente y la mejor distribución; alineando nuestra propuesta de valor y su comunicación de manera competitiva.

Esta investigación debe ser un ejercicio continuo en el que conviene invertir tiempo y recursos para entender la correcta posición relativa del negocio respecto a la competencia y para definir bien el perfil, siempre cambiante, del cliente objetivo, lo que permitirá una correcta segmentación y selección de audiencias, sin la cual no debe plantearse acción alguna de comunicación comercial.

El orden que seguir para planificar y realizar el negocio con garantía de éxito replicable y mantenido, se obtiene formulando y respondiendo detalladamente a las siguientes preguntas:

• Cuál es el objeto, el modelo, el foco, del negocio y cómo va a vivir y crecer.
• Qué propuesta de valor (idea, producto, servicio, …) pretende ofrecerse y cómo se posiciona respecto a alternativas; no solo de manera diferente sino de manera única. Es decir, la que mejor se ajusta a la necesidad, emocional y racional del cliente objetivo. Esta propuesta de valor única debe conseguir y mantener demanda, generando beneficios durante el tiempo suficiente para adueñarse del posicionamiento previamente definido. Ejemplo: Volvo es “seguridad” en el mercado del automóvil.

• Cuál es su mercado real. Recordemos el ejemplo de Ikea, mencionado anteriormente.
• Quién es el cliente objetivo. A quién le resulta relevante esta propuesta, cuánta parte del mercado representa y cuánta influencia y capacidad de prescripción tiene sobre el resto.
• Qué distribución necesita. Dónde puede el cliente adquirir la propuesta de valor, a través de qué medios físicos o/y digitales para que le reporte la mejor satisfacción de compra y consumo. Ejemplo: servicios bancarios para personas mayores (presenciales en oficina o virtuales guiados por teléfono) y para jóvenes (totalmente online).
• Con qué posicionamiento, es decir cómo queremos que nuestros stakeholders, sobre todo nuestros clientes, en el mercado seleccionado, nos describan. Este punto es clave porque TODO lo que hagamos en nuestra empresa, debe comunicar para conseguir esa descripción. Todo debe ser consistente con ella. Cualquier inconsistencia con esa definición que queremos por parte de nuestros clientes y resto de stakeholders genera desconfianza y hace perder valor a nuestra marca y a nuestra empresa.
• Cómo conseguir atención, consideración, compra, recomendación. Una vez que se conoce quién es la audiencia objetivo y cómo se comporta como persona (emocional, valores, puntos de tensión a satisfacer), como consumidor (de todas las categorías de productos y servicios existentes) y finalmente como comprador (de la categoría de productos en la que se encuentra tu propuesta de valor), tendremos la suficiente información para comunicarle nuestra propuesta de valor de manera efectiva. Haciéndolo así, llegaremos también indirectamente a las demás audiencias sobre cuya decisión de compra esta audiencia principal influye.
• Cómo mantener esa atención y esa preferencia en el tiempo para conseguir que los clientes sigan comprando propuestas de la empresa y prescriban su marca y sus propuestas de valor a su círculo de influencia.

Ejemplo: planes y clubs de fidelización y seguimiento proactivo de atención/soporte al cliente.

Siguiendo estos pasos en orden, es decir haciendo un checklist y siguiéndolo, evitarás lo que algunas grandes marcas e incluso algunos sectores de actividad enteros, no hacen bien y luego tienen que dar marcha atrás, revisar, replantear y poner parches en su estrategia y/o actividad, con el consiguiente desgaste, pérdida de tiempo y aumento de costes.

Nos pongamos como nos pongamos, las casas se siguen construyendo empezando por los cimientos … Podríamos construirla como nos diese la gana, como una obra genial, incluso empezando por el tejado y dada la vuelta, mientras no necesite durar mucho en pie … Si no lo entiendes, pregúntate cuánto tiempo podrías vivir en esta casa:

Figura 3: Una casa difícil de habitar

En siguientes artículos iré desglosando detalles de cómo hacer el checklist de cada sección del negocio.

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Autor: Diego San Román Mendiguren, Socio de Factus Consult.

Este artículo resume la metodología y el foco de Factus Consult. En el modelo de Plan de Negocio, Plan de Producción o Fabricación, Plan Comercial, Plan de Generación de Demanda y Plan de Fidelización, abarca todas las áreas.